Mérföldkőhöz érkeztünk az IdeaBank blog működésében. Új sorozatot indítunk, amelyben rendszeres szerzőink, a Próbakő Kommunikáció munkatársai mellett vendégbloggerek osztják meg szakmai tapasztalataikat az olvasóinkkal. Első vendégposztunk szerzője Bencsik Győző, aki több mint 15 éve dolgozik ügyféloldalon, így az ügynökség-ügyfél viszonyrendszer apró rezdüléseit is jól ismeri. Akár ügynökségi, akár ügyféloldalon dolgozol, hasznos insight-okat meríthetsz az anyagból.
Bencsik Győző, marketingszakember
Egy igazán jó kreatív és kommunikációs ügynökséggel együtt dolgozni a marketingesnek egy álom. Ilyenkor lehet igazán szárnyalni és élvezni a napi munkát. Szép dolgokat alkotni, amelyeket aztán ráadásul mutogatni is lehet! Sőt, akár menő és elismert díjakat is lehet nyerni, ami valljuk be, általában nem egy rossz érzés. A tökéletes ügynökség az az ügynökség lenne, amelyik mindig és minden helyzetben, több hónapon és éven át “igazán jó” ügynökség. Nekem a több mint 15 év alatt többször volt szerencsém “igazán jó” ügynökségekkel együtt dolgozni, de még nem találkoztam a tökéletessel. Összeszedtem, hogy min szoktak elcsúszni a dolgok.
Minden szuperül indul az elején, klassz volt a pitch prezi, és jól indul az együttműködés is. Kiemelt figyelmet, fullos client service-t, kreatív nehéztüzérséget kapunk. Aztán egyszer csak azt vesszük észre, hogy a szenior emberek már csak cc-ben vannak a leveleken, illetve a válaszok is sokkal lassabban jönnek, mint korábban. A frissesség és izgalom eltűnik: panel megoldásokat és tizenkettő egy tucat ötleteket kapunk, nem tudjuk egymást inspirálni az újra és kreatívra. Ha pechesek vagyunk, akkor a végén már csak a gyakornok intézi (rosszul) az ügyeinket.
Én ilyenkor mindig csak spekulálni tudok, hogy mi történt. De nagyon valószínűnek tartom, hogy az ügynökség húzóemberei – üzleti okok miatt – új ügyfelekre vagy prospect-ekre fókuszálnak. Felteszem, komoly gond, hogy nem tud finanszírozni az ügynökség annyi szenior és tehetséges embert, hogy a meglévő client poolra is jusson elégséges erőforrás.
Nekem abban az esetben nem tud kialakulni a bizalom, vagy elvesztem azt, ha azt látom, hogy az ügynökség nem kérdőjelezi meg az ügyfél briefjét, véleményét, visszajelzését, ötletét, meglátását, bármit is. Ez nekem azt sugallja, hogy nem épült fel az a kapcsolat közöttünk, hogy merjük azt mondani a másiknak, hogy figyi, ezzel nem értek egyet, mert… Nincs meg az egyenrangú partneri viszony. És ezzel nagyon sok jó munka lehetőségétől fosztjuk meg mind a két oldalt. Ha nem kérdőjelezzük meg egymást, és nincs meg a vitának a megfelelő tere és módja, akkor az egész egy végtelenül egyszerű tranzakcionális történetté válik. Abból pedig nagy eséllyel átlagos, unalmas dolgok fognak születni.
Szerintem ez az egyik legnagyobb falat. Tudom, hogy nem egy kiló krumplit és fél kiló húst szeretnék beárazni. Sőt, azt is tudom, hogy nehéz az ügynökségnek előre belőni, hogy vajon mennyi munka lesz (“Hányszor fogja vajon visszadobni az ügyfél…?”). Itt igazából akkor szoktak félre menni a dolgok, ha egyszer csak bizonyos dolgok retrospektíven, vagyis előzetes egyeztetés nélkül, lesznek kiszámlázva (persze akár az ügyfél hibájából is előfordulhat ez) (“Voltunk nálatok meetingelni, az 100.000 huf volt”) Az is nehezen értelmezhető, ha egymáshoz hasonló típusú munkák akár ugyanazon ügynökségen belül, akár különböző ügynökségeket összehasonlítva, nagyságrendekkel másképp vannak árazva. Illetve, bármennyire bizarr is, ha egy ügyfél challenge-re az ügynökség különösebb magyarázat nélkül vág az áron. Akkor én nem azt érzem, hogy király vagyok, alkudtam sokat, hanem hogy ez egyszerűen ment… talán ennyire le akartak húzni az elején?
Ez annak az esete, amikor olyan típusú feladatot vállal be az ügynökség, ami igazából az ő kulcs-kompetenciáin kívül esik. Vagy olyan időzítést vállal fel, amit már az elejétől kezdve tudja, hogy nem fog tudni tartani. Volt már arra többször példa, hogy egy nagyon szoros időzítést adtam, és az ügynökség nagyon korrekt volt. Mondta, hogy meg lehet csinálni, DE csak akkor, ha… Tiszta sor volt, le lettek fektetve a feltételek az ügyfél számára is (nem ülhetsz rajta sokat, nem gondolhatod meg magad, stb-stb). A csúnya eset az, amikor nincsen látható oka annak, hogy masszív csúszás van. És ilyenkor csak arra lehet gondolni, hogy azért lett beígérve a határidő, hogy meg legyen kaparintva a biznisz.
Véleményem szerint a legtöbb probléma két dologra vezethető vissza itthon: (1) “Vad-keleti-tender-fétis”: túl sok kreatív tender, pitch-fee nélkül. Ez sok erőforrás az ügyfélnek, de még több erőforrás ÉS kockázat az ügynökségnek. Néha indokolt a kreatív tender, de szerintem az esetek 80%-ában az is elég, ha csak árakat kérünk be egy munkára, és megnézzük az ügynökség referencia munkáit, esetleg egy beszélgetés során nyomunk egy “chemistry-check”-et is. VAGY, ha mindenképpen pörgetni szeretnék az ügynökségeket, akkor annak a finanszírozásába illik beszállni. Londonban általában csak akkor vesznek részt pitchen a fancy ügynökségek, ha azt a kiíró finanszírozza. Budapesten ez miért nem így van? (2) Nem szándékozunk kialakítani a mellérendelt partneri viszonyt. Nem merek spekulálni, hogy emögött mi lehet, de nagy valószínűséggel van benne ego, szakmai bizonytalanság és anyagi függés a másiktól, rövid távú célok menedzselése.
Én tudom, hogy itthon remek és kiváló ügynökségek vannak. Többekkel dolgoztam olyan projekteken, amelyek nemzetközi “fogyasztói” és tenderi megmérettetésen parádésan helytálltak. Bízom benne, hogy egyre többször tudjuk megvillantatni a magyar és akár a külföldi fogyasztók felé, hogy milyen elegánsan és kreatívan tudjuk a márkákat beszéltetni hozzájuk.
u.i.: Egyszer egy ügynökségnél dolgozó ismerősöm azt mesélte, hogy mentek egy tender prezire az ügyfélhez, de még a taxiban is készült az anyag. Ilyenek tényleg vannak….?
Több mint 15 éves tapasztalattal rendelkező marketing orientáltságú felsővezető, aki csapatát a legkülönfélébb üzleti és marketing kihívásokon vezette már át sikeresen. Legyen szó új márka és üzletág bevezetéséről, vagy akár már régi, piacvezető márkák újrabevezetéséről, növekedési pályára állításáról. Több régiós és nemzetközi vezetői munkakört töltött be, kiemelten jól ismeri a közép-kelet európai piacokat, illetve Németországot és az Egyesült Királyságot. Szakmai tapasztalatait elsősorban az FMCG és az OTC szektorban szerezte, többek között olyan vállalatoknál, mint az Unilever, Egis és az Ascendis Health.
